“A Salesforce pertencia funcionalmente às operações de vendas”, explica o CIO e Diretor Digital do provedor de segurança em nuvem Netskope. “E as pessoas não tinham governança em torno do sistema. Você adiciona um campo aqui, adiciona um campo ali - os vendedores adoram quando você pode adicionar mais campos em um sistema como esse”.

 

Isso foi bom por um tempo. Mas em fevereiro, Anderson e sua equipe descobriram que havia 499 campos no objeto Opportunity da Salesforce. O número máximo é 500.

 

Anderson sabia que precisava agir e que tudo o que fizesse provavelmente seria uma notícia indesejável para seus colegas de trabalho. Foi uma das muitas vezes em que um CIO teve que tomar uma decisão impopular para o bem da empresa, para preservar a segurança, obter o maior benefício comercial dos recursos de TI disponíveis ou - como neste caso - garantir que os sistemas essenciais continuem funcionando.

 

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Decisões difíceis podem ser a parte mais perigosa do trabalho de um CIO, mas bem administradas, elas não precisam atrapalhar sua carreira. Na verdade, sua capacidade de tomar decisões difíceis provavelmente o definirá.

 

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Aqui estão algumas das decisões impopulares mais comuns que os CIOs devem tomar e como melhor gerenciá-las.

 

Imposição de governança onde não havia antes

Isso é o que Anderson teve que fazer para resolver o problema da Salesforce da Netskope. Em muitas empresas, especialmente aquelas em rápido crescimento, os aplicativos são gerenciados pelos departamentos funcionais que os utilizam, diz ele. “Vendas tem suas ferramentas, marketing tem suas ferramentas e atendimento ao cliente tem suas ferramentas. Mas existem pontos de interseção onde, se você não fizer as coisas direito, você pode queimar a casa de todo mundo ”, diz ele. "Esse é o tipo de situação em que estávamos".

 

Isso levou a outra decisão impopular. “Tive que dizer à nossa organização de suporte, que estava tentando migrar para uma ferramenta Salesforce: ‘Sei que você já pagou pelas licenças e está nos custando dinheiro, mas você precisa esperar. Temos que consertar a base antes de lançarmos mais coisas'”, diz ele.

 

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Ele sabia que eram más notícias, mas a alternativa era pior, explicou. “Você pode se apressar, e podemos acabar não sendo capazes de vender com eficácia e não sermos capazes de oferecer suporte aos nossos clientes, ou podemos fazer isso na sequência certa e ter essas licenças em estoque por um tempo”, disse ele. “Eu sei que pode ser doloroso, mas é muito menos doloroso do que ter clientes que não podemos apoiar”.

 

Com a implantação do suporte em espera, Anderson começou a conversar com todos que seriam afetados para determinar quais campos eram realmente necessários e quais poderiam sair. “Já tive 70 conversas até agora, duas por dia em média, perguntando às pessoas: 'Quais são suas prioridades? Em que você está trabalhando?'"

 

Com base em suas respostas, a equipe de Anderson foi capaz de remover 80 campos do objeto Oportunidade, colocando-os confortavelmente abaixo do máximo de 500. Sob a liderança da Salesforce em TI, a equipe agora está trabalhando para criar alguns novos objetos personalizados onde alguns dos campos atuais podem residir.

 

Dizer não às novas tecnologias

Na maioria das vezes, os líderes de TI adoram implantar novas tecnologias. Mas há momentos em que “não” é a melhor resposta a uma solicitação de nova tecnologia. Isso pode ocorrer porque a tecnologia desejada não é segura ou robusta o suficiente para sua organização ou porque não se integraria bem aos sistemas existentes. Pode ser que os benefícios da tecnologia não valham os recursos de TI que seriam necessários. Ou pode ser uma ótima ideia, mas uma prioridade menor do que outras iniciativas mais urgentes.

 

“Esse é o tipo de conversa difícil mais comum entre eu e outros líderes funcionais no negócio”, diz Chris Conry, CIO da empresa de software de colaboração Fuze.

 

“Às vezes, um colega funcional de negócios tem algo que considera muito importante e não atende às prioridades que você já tem no pipeline. Você já tem seus recursos alinhados a essas prioridades. Portanto, você tem que dizer aos seus colegas funcionais que a prioridade deles não está exatamente no topo da lista e precisa esperar ou talvez ser terceirizada”.

 

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Como Conry lida com essas conversas difíceis?

 

“Em primeiro lugar, seja extremamente empático com as necessidades deles. Certifique-se de que eles saibam que você está ouvindo e que entende por que isso é importante para eles. Ao mesmo tempo, seja franco com eles”, diz ele. “Quanto mais você tem o potencial de tensão, mais apropriado é levar essa discussão off-line para uma reunião individual ou virtual”.

 

Dizer não pode ser especialmente difícil quando a pessoa que faz o pedido é um executivo sênior. Isso aconteceu uma vez com Cathy Southwick, CIO da empresa de armazenamento de dados Pure Storage. “Quando você traz a tecnologia de videochat, a última coisa que você quer fazer é personalizá-la”, diz ela. Mas um executivo de alto nível queria fazer exatamente isso, para que o software iniciasse imediatamente sempre que alguém entrasse em uma sala de conferências. Embora isso fosse tecnicamente possível, Southwick sabia que os recursos de TI necessários para criar e manter essa personalização não valiam a pena.

 

Então ela explicou exatamente dessa maneira. “Eu disse que se tenho um dólar para gastar, quero investi-lo em algo que aprimore nosso negócio ou a experiência do cliente”, lembra ela. “Quando expliquei com as palavras deles e como eles pensam sobre os investimentos que fazemos no lado do produto, a resposta foi: ‘Ah, isso faz sentido’”.

 

Gastar dinheiro em algo sem benefícios óbvios

Os executivos de negócios ficam empolgados com a implantação de novas tecnologias digitais que proporcionarão melhores insights sobre as vendas ou novos recursos para os clientes. Ninguém fica animado em investir milhões de dólares em um projeto quando o resultado final, do ponto de vista do usuário, não mudará em nada.

 

No entanto, a TI deve, regularmente, fazer investimentos desse tipo, seja para atualizar ou proteger a infraestrutura. Ou, às vezes, a TI precisa gastar dinheiro para pagar dívidas de tecnologia.

 

“As pessoas pedem X, mas o que realmente querem é X mais Y mais Z”, diz Anderson, da Netskope. “Portanto, as equipes se apressam em colocar todos esses recursos juntos e o que inevitavelmente acontece é que eles economizam para lançar esses recursos”.

 

Isso significa que eles têm que voltar e consertar as coisas mais tarde. “Se as pessoas não estão pagando essa dívida à medida que avançam, você chega ao ponto em que é forçado a dizer: 'Não vamos construir nenhuma nova capacidade por dois meses e vamos continuar a pagar a equipe e gastar a mesma quantia de dinheiro. Basicamente, temos que consertar todos os atalhos que criamos nos últimos dois anos'”, diz ele.

 

Isso geralmente é impopular entre os funcionários de TI, que preferem construir algo, bem como os usuários, que estão ansiosos por novos recursos. Para evitar isso, Anderson diz: “É importante dizer desde o início: 'Vamos reservar uma certa porcentagem de nossa capacidade de pagar nossa dívida ao longo do caminho para que não se torne um problema que levará meses para consertar”.

 

Como você pode explicar melhor a necessidade de investir em algo sem benefícios óbvios para o usuário? “Eu incentivo os clientes a fazerem isso por analogia”, diz Tina Nunno, Distinta Vice-Presidente do Gartner. Por exemplo, um CIO que estava no cargo havia alguns meses foi convidado a contar ao conselho sobre seus planos para a tecnologia da empresa. “Ele apenas mostrou a eles um slide. Era a foto de uma casa sobre palafitas na praia”, diz ela. “Ele disse: ‘Essa é a nossa tecnologia. Temos uma casa e ela funciona, mas ela é construída sobre o nada, porque não investimos em infraestrutura. Então, se uma grande onda ou um grande vento vier, ele vai desabar. Meu plano é, para os próximos dois anos, eu vou construir sua base'”.

 

Funcionou. O conselho não apenas aprovou o investimento, como, diz Nunno, anos depois ainda se falava sobre esse slide. “Eles disseram: ‘Isso é o que éramos, mas não somos mais’”.

 

Outra abordagem eficaz é encontrar e destacar os benefícios comerciais de um projeto de infraestrutura ou manutenção, diz Rich Penkoski, Vice-CEO da Deloitte Consulting. Por exemplo, diz ele, uma empresa financeira precisava substituir seu sistema financeiro central. Era “um projeto de infraestrutura tão básico quanto se poderia imaginar”. A nova infraestrutura criaria um ambiente seguro para o piloto de alguma tecnologia de IA, então ele destacou isso para os líderes de negócios da empresa. “De repente, o projeto era mais conhecido por aqueles pilotos, não pela infraestrutura central”, diz Penkoski. “Na verdade, eles escolheram manter o curso em vez de fazer algo um pouco mais glamoroso, porque queriam ver esse conceito de IA em escala”.

 

Todo projeto, mesmo um projeto de infraestrutura, tem valor estratégico, acrescenta ele - caso contrário, você não deveria fazer. Você precisa ser capaz de dizer qual é esse valor. “Acho que às vezes os CIOs ficam aquém quando não conseguem articular claramente como o que estão fazendo está melhorando a estratégia corporativa”.

 

Pedir mais dinheiro

Essa é uma decisão com a qual quase todo CIO tem dificuldade em algum momento. “Eu peço mais dinheiro? Quando eu pergunto? Quanto eu peço? Eu pergunto quando sei que as pessoas não querem gastar?”, diz Nunno.

 

Para os CIOs que decidem pedir mais, a melhor abordagem é fazer uma escolha, diz ela. Um CIO com quem ela trabalhou foi orientado a manter seu orçamento estável em relação ao ano anterior. Em vez de simplesmente obedecer, ela foi para a diretoria. “O jeito que ela fez foi brilhante”, diz Nunno. “Ela disse: 'Aqui está o que é possível com nosso orçamento fixo do ano passado'. E então ela apresentou um menu detalhado em que disse: 'Se você quiser isso, isso, aquilo ou aquilo, vai custar tanto', e deixou isso para eles”. Com certeza, o conselho aprovou dois dos itens que ela ofereceu.

 

Para Southwick, a chave para obter mais dinheiro é dar aos executivos de alto escalão uma visão completa de para onde a TI está indo e quanto custará. “Parte disso é prever o que você vai precisar e quando”, diz ela. “Quando você está contando a história para o CFO ou para seus parceiros de negócios, você começa com o quadro geral para que eles entendam. Aqui está o que temos hoje, aqui está o que vamos precisar. E dê a eles a oportunidade de ajudar a criar onde você for”.

 

Forçar uma organização a mudar mais rapidamente

A tecnologia muda em um ritmo rápido, mas nem todas as organizações estão prontas, dispostas ou são capazes de absorver as mudanças tão rapidamente. “Esta é uma decisão difícil, eu acho, para muitos CIOs que adorariam pressionar suas organizações um pouco mais para fazer uma tecnologia mais estratégica”, diz Nunno. “Quanta mudança realmente beneficiará a empresa e não a estressará além de um nível razoável?”

 

A melhor maneira de persuadir uma organização a mudar com o tempo é usando provas, não dados, acrescenta ela. Experimente a nova tecnologia executando-a como um experimento para um pequeno grupo de funcionários ou clientes. Depois que executivos e usuários viram a tecnologia funcionar em pequena escala, eles podem se sentir inclinados a experimentá-la em uma escala maior.

 

Às vezes, vale a pena pressionar por mudanças, mesmo que você não goste das consequências. Nunno se lembra de um CIO transformador, que foi trabalhar para uma empresa que precisava muito da modernização de sua tecnologia. O CIO começou fazendo com que a organização se comprometesse a dobrar o orçamento de TI nos próximos dois anos. Isso significava, com efeito, que nenhum outro departamento da empresa poderia ter um aumento de orçamento durante esse período.

 

O resultado? “A organização teve mais sucesso”, diz Nunno. “E o CIO saiu porque é isso que os CIOs transformacionais fazem. Eles fazem muitas mudanças. Eles tomam muitas decisões impopulares, porque é para isso que estão lá. Eles limpam todo tipo de bagunça. E depois que eles fazem isso, eles vão embora”.

 

Por um lado, ela diz, os CIOs transformacionais normalmente não querem administrar uma organização de TI que funcione bem. Eles geralmente preferem ir para outro lugar que precise de uma revisão. Mas mesmo que quisessem ficar, pode não ser tão fácil. “Pense nisso”, ela diz. “Mesmo que a organização aprecie o que eles fizeram, nunca os perdoam por terem feito isso”.