Há poucos retratos tão fiéis da cultura de uma empresa quanto uma reunião de OKR - Objetivos e Resultados - conduzida de forma inadequada. O cenário é previsível: longos silêncios, apresentações intermináveis, indicadores lidos mecanicamente e um clima que mistura formalidade excessiva com desmotivação, esse em destaque. Quase não há perguntas, nem contrapontos, e a reunião termina sem qualquer percepção de alinhamento e progresso. O que deveria ser um momento de direcionamento estratégico fica reduzido a um procedimento protocolar.

O problema não é a metodologia, mas a maneira como ela é aplicada. OKR não nasceu para ser ferramenta de vigilância, nem palco para cobranças públicas. Muitas vezes me apresentam uma tabela de Excel, com os números que precisam ser atingidos ao final do mês, como se fosse um planejamento por OKRs. Não é. O propósito desse tipo de gestão é gerar clareza, alinhamento e, principalmente, conversas estratégicas de alto nível. Quando o encontro se limita à leitura sequencial de métricas ou a uma rodada de atualizações operacionais, sua razão de existir se esvazia.

Reuniões que assumem esse clima pesado geralmente têm algumas origens comuns: insegurança de expor fragilidades, de reconhecer decisões equivocadas, de admitir que determinada aposta não produziu os resultados esperados, comodidade e por aí vai. Nesse tipo de ambiente, as pessoas não utilizam os números para refletir, utilizam-nos para se resguardar. O indicador deixa de ser fonte de insight e ganha um peso simbólico. E, sob essa lógica, qualquer sistema de gestão perde sua capacidade de impulsionar evolução.

Uma reunião de OKR eficaz deve ser instigante, aberta e orientada por aprendizado contínuo. Dados não existem para encerrar o debate, mas para qualificá-lo. O que explica nosso avanço aqui e a estagnação ali? Que suposições precisam ser revistas? Que decisões devem ser ajustadas à luz desses resultados? Reduzir tudo a um simples “entregou ou não entregou” é abrir mão da principal força do modelo: a possibilidade de aprender rapidamente e corrigir a rota, se houver necessidade.

Outro indício claro de que algo não vai bem é a ruptura entre metas e estratégia. Muitas equipes analisam números como se fossem elementos isolados, desconectados do contexto maior da organização. Isso compromete o engajamento. As pessoas não se mobilizam por planilhas, elas se engajam quando compreendem o significado do que fazem. Se o time não entende por que determinado objetivo é relevante ou como ela contribui para a visão mais ampla do negócio, não se sente ‘importante’ e a reunião ganha status de mais um compromisso.

Também é frequente que o encontro fique concentrado na liderança. Predomina a fala unilateral, e a escuta é limitada. O que deveria ser uma conversa, um momento de trocas,  torna-se uma exposição controlada. No entanto, a gestão por OKR foi concebida para estimular alinhamento horizontal e corresponsabilidade. Quando apenas uma perspectiva prevalece, perde-se a diversidade de análises e diminui-se a qualidade das escolhas feitas.

Existe ainda uma distorção comum: acreditar que ser profissional significa ser excessivamente rígido. Pensamento estratégico pede consistência e reflexão, não distanciamento emocional. Contextos que acolhem perguntas difíceis, revisões de rota e divergências construtivas costumam gerar escolhas mais bem fundamentadas. Uma boa reunião de OKR é marcada por energia, troca qualificada e abertura para perspectivas diferentes. Ela pode provocar desconforto intelectual, mas não oprime. Não precisa ser leve o tempo todo, precisa fazer sentido.

E aqui, mudar essa dinâmica passa, necessariamente, pela postura da liderança. É papel dela deixar claro que o encontro não funciona como um tribunal, e sim como um espaço de compreensão e ajuste. Metas não alcançadas devem ser tratadas como fonte de insight, não como rótulo de incompetência. Transparência sobre obstáculos e erros precisa ser mais valorizada do que apresentações impecáveis. Quando essa mensagem é reiterada na prática, o comportamento defensivo diminui e dá lugar a uma colaboração mais autêntica e madura.

Além disso, o formato do encontro precisa estimular discussões de valor. Menos tempo gasto com apresentações lineares e mais dedicação à interpretação e à definição de prioridades. Menos justificativas sobre o que passou e mais foco nas decisões que orientarão os próximos passos. OKR não serve como arquivo histórico, ele funciona como bússola estratégica.

No fim, a reunião de OKR revela muito sobre o ambiente organizacional. Se o clima predominante é apatia, silêncio e tensão contida, o desafio não está apenas na dinâmica da agenda, mas na cultura como um todo. Por outro lado, quando bem conduzido, esse momento pode se tornar um dos mais poderosos do ciclo de gestão — um espaço onde informações se transformam em entendimento, prioridades ganham nitidez e decisões se tornam mais assertivas.

OKR não foi criado para drenar a motivação das equipes, mas para direcionar esforços com clareza. Se o encontro se assemelha a um velório corporativo, talvez o problema não esteja na ferramenta. Está na qualidade da conversa, na segurança do ambiente e na forma como a liderança escolhe conduzir o diálogo.

Pedro Signorelli é um dos maiores especialistas do Brasil em gestão, com ênfase em OKRs. Já movimentou com seus projetos mais de R$ 2 bi e é responsável, dentre outros, pelo case da Nextel, maior e mais rápida implementação da ferramenta nas Américas. Mais informações acesse: http://www.gestaopragmatica.com.br/