O Brasil tem avançado de forma consistente no cenário global da inovação. Na edição mais recente do Índice Global de Inovação (IGI), divulgada em 2024 pela Organização Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI), o país alcançou a 50ª posição entre as economias avaliadas, acumulando um avanço de 20 posições desde 2015 e mantendo a liderança na América Latina, à frente de Chile e México. O resultado reflete a evolução de fatores como pesquisa, infraestrutura, sofisticação empresarial e produção de conhecimento. No entanto, transformar potencial inovador em resultados concretos dentro das empresas continua sendo um desafio. Trata-se de uma ação que não depende apenas de investimento, tecnologia ou apoio da alta liderança. Sem governança, iniciativas promissoras dificilmente saem do papel ou geram impacto sustentável para o negócio. 

A explicação para o fracasso de muitos programas inovadores é menos tecnológica do que parece. Empresas promovem hackathons, realizam provas de conceito, firmam parcerias com startups e lançam laboratórios de inovação. Meses depois, porém, poucos conseguem apontar quais projetos avançaram, quais foram interrompidos e quais efetivamente geraram retorno. O problema não costuma ser a falta de recursos, mas a ausência de método. Quando as iniciativas estão desconectadas da estratégia da companhia, sem responsáveis definidos e sem critérios claros de decisão, o resultado é previsível, o entusiasmo inicial desaparece e o resultado fica pelo caminho. 

Nesse contexto, a governança exerce um papel fundamental porque conecta inovação a resultado. Ela define quem toma decisões, quais critérios serão utilizados para aprovar investimentos, qual será a cadência de avaliação dos projetos e como os recursos serão distribuídos. Na prática, isso significa criar estruturas formais de acompanhamento, estabelecer regras para a evolução das iniciativas e definir marcos objetivos para que experimentos avancem ou sejam encerrados.  

Os erros mais comuns observados nas organizações reforçam essa necessidade. Um deles é inovar por tendência, sem relação direta com os desafios reais do negócio. Outro é a ausência de métricas, que impede avaliar o aprendizado obtido e o impacto gerado. Também é frequente encontrar programas sem liderança clara ou orçamento dedicado, vulneráveis a mudanças de prioridade da empresa. Há ainda um erro particularmente custoso: a incapacidade de encerrar projetos. Quando não existem critérios objetivos para interromper iniciativas que não entregam resultados, recursos continuam sendo consumidos sem geração de valor. 

Ao mesmo tempo, é importante reconhecer que inovação e operação exigem lógicas diferentes. Enquanto o negócio principal demanda previsibilidade, controle e eficiência, inovar depende de experimentação, velocidade e tolerância ao erro. Tentar administrar ambos os processos com a mesma estrutura costuma comprometer os dois lados. Por isso, empresas mais maduras criam mecanismos específicos para inovar, como programas de Open Innovation e estruturas de Corporate Venture, com governança, orçamento e métricas próprias. O objetivo é simples, investir pouco para aprender rapidamente e direcionar recursos maiores apenas para iniciativas que comprovem seu potencial. 

A construção de resultados consistentes passa, ainda, por algumas práticas essenciais. A primeira é partir dos desafios estratégicos da empresa, e não das tecnologias ou tendências do momento. A segunda é definir uma tese clara que indique onde vale a pena inovar e, igualmente importante, onde não vale. Também é fundamental estabelecer comitês com poder real de decisão, adotar uma lógica de portfólio em vez de apostas isoladas e medir continuamente tanto o aprendizado das fases iniciais quanto os resultados financeiros dos projetos mais maduros. 

O avanço do Brasil nos indicadores globais mostra que o ambiente de desenvolvimento tecnológico e criação de novos negócios está cada vez mais favorável. No entanto, dentro das empresas, transformar esse potencial em vantagem competitiva exige mais do que boas ideias, acesso a tecnologia e disponibilidade de recursos financeiros. É necessário criar estruturas capazes de conectar experimentação a resultados concretos, com processos claros de tomada de decisão, acompanhamento e mensuração de impacto. Sem uma governança bem definida, projetos tendem a seguir caminhos desconectados da estratégia corporativa, consumindo tempo e orçamento sem gerar benefícios relevantes para o negócio.  

*Bruno Dietrich Bicca, Co-Fundador da Origin Inovação, uma empresa brasileira especializada no desenvolvimento de fundo de investimentos em startups e programas de inovação para médias e grandes corporações. 

Sobre a Origin Inovação 

A Origin Inovação é uma empresa brasileira especializada no desenvolvimento de fundo de investimentos em startups e programas de inovação para médias e grandes corporações. Fundada em 2023 e sediada em Palhoça (SC), a companhia atua na conexão entre empresas com o ecossistema de inovação e startups, para impulsionar iniciativas de inovação aberta, desenvolvimento tecnológico e investimentos em startups. Por meio de consultorias, programas de aceleração e projetos estratégicos, a Origin apoia organizações privadas na criação e operacionalização de iniciativas de inovação. Para mais informações, acesse: https://origininovacao.com.br/.